HR jsou jako prášky

Začínal jako PR manažer v TPCA, potom psal blog o HR, aby si našel lepší práci, pokračoval jako HR manažer ve firmě, která ale byla tak zkostnatělá, že mu neumožnila aplikovat nic z toho, co se naučil, a tak o tom opět psal jen na blogu. To jej natolik frustrovalo, že dal výpověď, chvíli konzultoval na volné noze, až se seznámil s STRV. Firmou, která si jej za jeho novátorský přístup váží a dovolí mu nejen psát blog, přednášet a mít vlastní klienty, ale ještě mu dává volnou ruku v čemkoliv, co chce vyzkoušet.

Matěj Matolín je výraznou osobností českého HR. Jeho blog čtou víc jak tři tisíce personalistů a HR manažerů, na jeho přednášky je vyprodáno a on sám neustále přináší nové a nové podněty – díky spolupráci s STRV nebo účasti na různých konferencích. Jeho názory je potřeba brát v potaz, protože to, o čem mluví, se sice může jevit jako budoucnost, ale budoucnost velmi blízká.

Matěji, když řeknu „nová vlna v HR”, co se ti vybaví? Jak bys popsal novou generaci HR?

Napřed si ujasněme, co je ta stará vlna. Nevím, jestli to není subjektivní, ale řekl bych, že je to taková klasická personalistka, která umí vyvěsit inzerát, napsat nějaké směrnice, udělat zpětnovazební formulář. Tedy hodně úřednický přístup, kdy je zákoník práce nejdůležitější znalostí. To je podle mne old-school HR.

Nový přístup rozumí byznysu a je více zaměřený na lidi. Možná je to i tím, že teď lidé nejsou, což tomu nahrává. Moderní HR chápe zaměstnance jako zákazníky, uvažuje o nich jako o komunitě, přemýšlí, jak spoluvytvářet firmu jako místo, kde je to živé, inspirativní, a ne ve stylu „Hele, tady máš popis pracovního místa, tarifní třídu 16 a KPI, a když budeš o dvě třídy výš, dostaneš i parkovací stání.” Myslím, že nová vlna v HR je odrazem celkového přerodu společnosti a ukázkou, jak dnes moderní firmy fungují.

Můžeš dneska dělat recruitment nebo celé HR jenom tak od stolu?

To vůbec ne. Ukazuje se, jak klíčová je role všech lidí ve firmě. Na recruitmentu dnes musí pracovat celá firma. Začíná to tím, že její lídři jsou charismatičtí, vídají se s kandidáty. Například u nás to funguje tak, že si David (pozn.: David Semerád Co-founder a donedávna CEO STRV) vždycky najde čas na večeři s nějakými top kandidáty, i kdyby právě přiletěl z Ameriky a měl brutálně nabitý kalendář. Team leadeři si připravují obsah na meet-upy, networkují na nich s přítomnými lidmi, píšou blogy… V takovém přístupu je obrovská síla. Já naši roli vnímám spíše jako koordinátorskou. Jen tak zpovzdálí dohlížíme na to, že se meet-up udělá, zprodukuje, pošlou se pozvánky, ale ve finále jsou to právě lídři, kdo je tváří firmy. Na samotné recruitery není nikdo zase tolik zvědavý…

Máš srovnání mezi klasickou old-school firmou, kde jsi působil předtím, a STRV, kde jsi nyní. V čem hlavně je ten přístup jiný?

Ve všem! (smích) Ale myslím si, že jsou tam dva důležité body. Za prvé je STRV česká firma, a tak rozhodnutí nechodí odněkud zvenčí. Druhá a podstatnější věc je, že jsou tu lídři, kteří chápou, kam se dnes recruitment posunul. Sami museli nabrat těch svých prvních padesát vývojářů, vědí, jak těžké to je, a samozřejmě ti pak poskytnou veškeré prostředky, které k tomu potřebuješ. Ve finále ani tak nejde o finance jako spíše o podporující věci typu „pojďme tomu všichni pomoct a zapojit se”. Když někde dělám školení pro firmu, většinou ji vedou manažeři, kteří manažersky dospívali v 90. letech nebo za krize. Jejich přístup je: „Potřebuji deset vývojářů, takže když jsi HR, tak mi je prostě běž sehnat. Co bych měl dělat dalšího? Proč bych měl sám někam chodit a něco říkat? To je přece tvůj job.” A právě tohle je ten hlavní rozdíl. Majitelé v STRV vědí a chápou, co to obnáší. Manažeři v korporátech ne.

Když se podíváme na firmy v Silicon Valley nebo na start-upy, lidé v jejich vedení musí sami umět nabírat lidi. Vnímáš to tedy jako přednost lepších firem?

No jasně! Když se tam bavíš třeba s lidmi ze Slacku, což už je velká firma, tak je normální, když manažer inženýringu řekne, že dvacet až třicet procent jeho času tvoří hiring. Já sám jsem buď na pohovorech, nebo chodím přednášet, nebo něco píšu, nebo někde networkuji, meet-upuji a podobně. A když jsme začínali, tak to bylo padesát procent. Když se rozjíždí start-up, nemá žádného recruitera, toho si sežene až při čtyřiceti nebo padesáti lidech, a všichni ti šéfové to musí odmakat sami. Mluvili jsme s jedním investorem, který říkal, že při posuzování, jestli někomu dají investici nebo ne, je schopnost CEO umět nabrat lidi jednou z nejdůležitějších. Když to nedokáže, tak neinvestují. Můžeš mít dobrou myšlenku, ale pokud vidíš nějakého pitomce, který nebude nikdy schopný strhnout davy a najmout tým o čtyřiceti lidech, kteří za ním půjdou, tak sebelepší myšlenka umře.

Vnímáš tedy, že značka už není jen doménou marketingu a produktových letáčků, ale že je přirozenou součástí celkového života firmy a jeho představiteli jsou lídři? Že brand konečně spojuje všechny ty věci dohromady?

Myslím si, že asi ano. Ty věci od sebe nejde moc oddělit. Dříve byly většinou jediným kontaktem veřejnosti s firmou webovky nebo nějaký billboard či rádiový spot. Všechno se to soustředilo na jediné: chceme najmout lidi, tak uděláme bilboardy nebo webovky, napíšeme tam svoje hodnoty, přidáme rozesmáté lidi a je to. Teď je možných informačních kanálů celá řada. Sociální sítě, fyzické meet-upy, Instagram, prostě všechno.

Kterým nejdůležitějším informačním kanálům se věnujete v STRV?

Informačním kanálem je de facto všechno, co děláme. Třeba i to, když na Facebook umístíš fotku lidí, kteří na sobě mají tričko STRV, a ostatní si říkají: „Aha, tak oni ho asi na sobě mají, protože to tak chtějí.“ Tím ta fotka působí jako sdělení „Tady jsou spokojení lidé” a má tisíckrát větší hodnotu, než kdybychom na webovky napsali „Vítej v přátelském prostředí”.

Hlavním infokanálem jsou samozřejmě naše eventy. Třeba webovky pro mě nejsou vůbec důležité. V podstatě je neřešíme, jsou poměrně jednoduché a nijak nepátráme po tom, co by tam mělo nebo nemělo být. Myslím si totiž, že se málokdo rozhoduje o práci na základě toho, co si přečte na webu, protože ví, že to je stejně jen firemní propaganda. Pro něj je důležité to, co říkají lidé, které potká. Přijde sem do Scrollbaru, vidí tady reálné lidi a pozná, jestli jsou naštvaní nebo spokojení.

Kolik jste letos měli eventů?

Za posledních dvanáct měsíců nějakých pětačtyřicet.

A to jsou všechno vaše Silicon Valley Insights a nějaké tech meet-upy?

Máme tam všechno možné. Jsou tam vývojářské meet-upy (IOS meet-up, Back End meet-up apod.), dále pořádáme zmíněné Silicon Valley Insights. Ty vývojářské jsou více zaměřené na danou komunitu. Teď jsme ještě přidali Code Review, vývojáři můžou přijít a naši kluci se jim v rámci některého večera mrknou na jejich práci a na jejich kód. Portfolio Review máme pro designéry. Pak jsme měli nějaké expatí eventy, jako Expat Beer pro zahraniční vývojáře v Praze, ale to byla jen „potkávačka“, neměla ani žádný program. Holky teď dělají nějaký Swap event – každý přinese vyřazené kousky oblečení a tady si udělají burzu a vyměňují si to.

To je pěkné. A na to můžou přijít i lidé zvenku, mimo firmu?

No jasně.

Mně se moc líbí, jak to v STRV děláte, je to inspirativní. Mnoho Cocuma firem pracuje podobně, a tak mi připadá, že se ta změna skutečně děje, jen je potřeba to zkvalitňovat a upevňovat. Za uplynulý rok jsi byl na spoustě eventů, které se týkaly sourcingu či recruitmentu, a to jak doma, tak v zahraničí. Co tě překvapilo? Dostavil se někde nějaký aha moment? Nebo jsi všude, kam jsi přijel, říkal „My to děláme líp”?

No to ne. Myslím, že můj největší aha moment byl z Ameriky – vidět, jak moc tam nábor, nebo chceš-li recruitment, dělá celá firma. A hraje velkou roli, jaká ta firma je. Představa, jak nabrat lidi nebo jak ve firmě pracovat se spokojeností, už vůbec není věcí HR. Minulostí je, že ředitel firmy řekne: „Máme tady špatnou firemní kulturu, tak s tím něco v HR udělejte.” HR možná tak, jak je známe, zanikne, nebo se jakoby rozptýlí, nebo to budou tak dva lidé, kteří budou dohlížet na to, že se příslušné aktivity dějí. V Americe to tak je. Nábor dělá celá firma, je to práce každého jednotlivce, a to je podle mě směr, který má smysl.

Takže HR oddělení a HR manažeři nebudou potřeba?

Jsem toho názoru, že čím méně HR, tím lépe. HR je jako prášky a smyslem života přece není, abys jedl co nejvíc prášků. Smyslem je, abys byl zdravý a žádné léky nepotřeboval. Uvedu to na dvou příkladech. Když jsem před rokem nastoupil do STRV, tak jsem řekl: „Zavedeme tady Buddy System.” A vzal jsem si nějaké lidi, abych jim to představil. Oni na to: „Co to je? To jsme nikdy neslyšeli.” No, to znamená, že když nastoupíte, tak se o vás někdo postará a vezme vás třeba ven na oběd.“ A oni odpověděli, že je kluci na oběd vzali. A já pokračoval: „Nebo vám ukáže, kde je tady kávovar.” A oni, že ten jim ukázali hned. A takhle to šlo dál… Pokud se totiž ve firmě k sobě lidi chovají jako lidi a přijde nový člověk, tak se někdo přirozeně zvedne a řekne: „Hele, já ti to tady ukážu.“ 

Nepotřebuješ na to mít Buddy System, podle něhož budeš trénovat buddyho, směrnici na to, jak se má buddy chovat, formulář na vyhodnocení účinnosti buddyho a všechny ty krávoviny. Cílem by mělo být, abys to vůbec nepotřeboval. Chápu, že plno firem tak daleko není nebo tomu jejich charakter neodpovídá, ale nemá smysl mít co největší HR, ale naopak co nejmenší, ať má co nejméně moci a všechny své pravomoci rozdá v rámci firmy.

To se opravdu hezky poslouchá. Zvláště když jsi ve firmě, která to dělá přirozeně. Sám jsi sem naskočil s tím, že zavedeš systém buddyho. Připadalo ti to jako skvělý nápad, a pak jsi zjistil, že to tahle firma nepotřebuje. Jenže podle mě je to tak procento firem, možná promile. Jak to ale dostat do firem, kde je i Buddy System nepředstavitelnou modernizací, kterou šéf neschválí? Dá se to změnit plošně? Lze nějak přirozeně zařídit, abys bral čím dál méně prášků? Jaká je léčba, díky níž už léky nebudeš potřebovat? Přemýšlel jsi nad tím někdy?

Přemýšlím o tom pořád. Jasně, nechci dělat chytrého a říkat, že správné je nemít buddyho, nemít žádné HR, protože znám firmy, ve kterých by byl buddy jednou z prvních věcí, kterou bych po svém nástupu udělal. Znamenalo by to posun někam dál, a právě proto existují doktoři, protože prostě všichni nejsme zdraví. Takže někde jsou stále potřeba. Já jsem ve všech podobných úvahách skončil u toho, že je to o vedení firem. Je to už strašné klišé, ale stále platí, že ryba smrdí od hlavy.

No ale pak je zvláštní, že když máš školení o digitálním HR, tak na ně nepřijdou CEOs firem. Přijdou HR specialisté, max. HR manažeři, kteří zjistí, jak se sourcuje digitálně. Ty jim povídáš o STRV a oni odejdou zpět do své firmy, a stejně nic nezmůžou. Jediného CEO tam nemáš. Dozvím se, jak hirovat přes Facebook, jak mám vyjet do Kolumbie, když chci nabrat vývojáře, ale pak přijdu zpátky do firmy s tím, že Matolín říkal, že pojedeme do Kolumbie nabrat vývojáře, a oni mi řeknou: „No ale na to nemáš budget. Poslední peníze jsi vyčerpal na vánoční večírek.“

To je docela dobrá poznámka. Tak třeba ten krok dva jsem zažil v Tietu, kde jsme měli workshop, na který HR pozvalo liniové manažery. Vysvětlovali jsme jim, co všechno mají pro recruitment dělat. Potřebovali pozvat někoho externího, protože když jim to říkají sami, tak si ostatní myslí, že si chce HR ulehčit práci. Takže chtěli, aby jim někdo řekl, že současný trend je takový a takový a že je běžné, když pro to manažeři dělají to a to. Dali jsme jim jako příklad jednu jejich manažerku, která měla spoustu followerů a sama upřímně řekla, že když dá na svou síť zprávu, že potřebuje někoho do týmu, tak se jí lidi sami přihlásí. A to je myšlenka, kterou jim na školení předávám – najděte ve firmě zárodky, nějaké hvězdy, ambasadory, kteří chtějí dělat nové věci, a začněte je používat jako příklady. Ukazujte zbytku firmy, že takhle se ten svět hýbe. Lidé prostě chtějí vidět, s kým budou dělat, chtějí být v týmu s člověkem, který má ve firmě nějakou reputaci.

Když bych to trošku shrnul, tak vlastně nemá smysl vzdělávat ejčáristy v HR a moderním způsobu, jak pracovat s HR, ale to, na co bychom měli cílit, abychom dokázali něco změnit a někam firmu posouvat (ty to nepotřebuješ, to já to pořád chci – asi mám nějaký HR mesiášský komplex), tak je školit v komunikaci, v autenticitě, v hodnotách, školit CEOs a top management.

Nemyslím si, že nemá smysl ejčáristy vzdělávat. Vždycky si z toho něco odnesou a pak mi třeba píšou, že to a to jim pomohlo. Ale na nějakou zásadní změnu to samozřejmě nestačí, tam je třeba působit na top management.

Jak vnímáš digitální budoucnost, o které mluvila na Evolve Sumitu Karen Azulai? Podle ní se bude sourcovat tak, že automatičtí chatboti udělají automatické pre-screeningové rozhovory a prvních deset tisíc proběhnou simultánně, takže už to nebude dělat člověk. Jaký na to máš názor?

Co se týká sourcingu, tak určitě souhlasím. Protože co je sourcing? To jen propojuješ nějaká data, což program udělá daleko lépe než člověk. Předevčírem jsem shodou okolností dělal rozhovor s Billem Bormanem a ten říká – ano, technologie ušetří osmdesát procent transakčních činností. Domlouvání termínu pohovoru je skutečně něco, co můžeš udělat lépe automaticky. Takže osmdesát procent současné práce HR zmizí a chytré firmy těch osmdesát procent ušetřených prostředků využijí a investují je do budování vztahů, do skutečné kvality.

Ještě bych zmínil pár příkladů k té Americe. Mluvil jsem tam s holkou, která pracovala pro jeden z největších investičních fondů. První rok jí řekli, ať nedělá žádné pohovory, ale vezme si seznam třiceti oborů a v každém z nich si najde top dvacet lidí ze Silicon Valley a zajde s nimi na oběd nebo na kafe. Poté, co absolvovala nějakých 600 obědů a setkání u kávy, jí sdělili, že teď už může jít na recruitment. Podle ní to mělo obrovský dopad, protože díky tomu měla svou síť kontaktů, už věděla, komu zavolat. Síla úspěchu je právě v síle té sítě, v konkrétních vztazích. Doteď měl konkurenční výhodu ten, kdo uměl trošku hrábnout do LinkedInu. Ale teď už tady jsou potřebné nástroje – my třeba používáme Amazing Hiring, kde si najdeš kohokoli včetně jeho e-mailu. Ale to budou mít za chvilku všichni, takže ten rozdíl nebude v tom vydolovat nějaký kontakt, ale že konkrétní kontakt odpoví na e-mail právě tobě. Další věc je, že dobrý recruitment stojí peníze, protože to není jen o tom, že jeden chudák recruiter má dvacet otevřených pozic a jen zpracovává sívíčka. Je to o tom, že prostě tráví čas na setkáních s lidmi.

A jede třeba i do zahraničí. Kdo vymyslel, že pojedete do Kolumbie? To byl tvůj nápad?

Jo jo, to byl můj nápad, respektive experiment. Kvalita života v Evropě je obecně vyšší – tím myslím jak platy, tak třeba i bezpečnost.

V pětadevadesáti procentech firem bys tohle řekl a poklepali by si na čelo.

To je přesně ten rozdíl. Frajeřina není to vymyslet, to podle mě napadlo dalších tisíc lidí. Ta frajeřina je v tom, že to řekneš svému šéfovi a on ti na to odpoví, že to je super a kdy letíme. Ještě před rokem byl můj pohled na recruitment takový, že potřebuješ vysourcovat hodně lidí a těm napsat dobrý e-mail, na jehož základě ti odpovědí. Dnes už to nestačí. Říkal jsem ti něco o třinácti měsících, tedy délce vztahu u nás?

Povídej.

Vzal jsem všechny lidi, které jsme najali za posledních dvanáct měsíců, abych zjistil, jak se k nám vlastně dostali a jak dlouhý ten vztah byl. Naštěstí máme dobrý systém (Greenhouse), který nám trackuje konverzaci s konkrétním kandidátem. Hodil jsem si to do tabulek a zjistil jsem, že to je v průměru třináct měsíců. Nejdřív mi to vůbec nešlo do hlavy, tak jsem s těmi lidmi mluvil a pochopil to. V IT už se nestane, že by měl někdo špatnou práci, každý je víceméně spokojený. Klasický scénář je, že někomu napíšeš, a když je slušný, tak se omluví, protože ho to v tuhle chvíli nezajímá. Pak sám od sebe navštíví nějaký meet-up, přijde i na druhý, pak si s námi dá kafe a řekne si, že jsme dobrá firma, což je zblízka vidět, ale teď má rozjetý projekt, který chce dodělat, tak možná za půl roku se o tom pobavme. To je typická situace. Takže délka vztahu od prvního kontaktu až do nabrání je třináct měsíců. Veškerý náš nábor jsme soustředili na to, jak po celou tu dobu konkrétní vztah řídit. Přemýšlíme, jak se lidem připomínat, jak jim dát nějakou hodnotu, připravit trénink nebo přednášku. Ale tohle nenabízíme všem lidem z databáze, pouze malé skupince, o kterou opravdu stojíme.

Jakým způsobem to rozlišujete?

Studoval jsem nějakou dobu věrnostní programy retailových firem, protože to je přesně to samé: segmentace zákazníků a těm nejlepším dávat exkluzivitu, nějakou přidanou hodnotu, aby sis je udržel a ten obrat u tebe dělali. Takže náš přístup je úplně copy-paste těchto programů. Segmentujeme uchazeče podle našich kritérií a pak se jim věnujeme.

Přemýšlíme, jakou hodnotu těm top „klientům” každý měsíc pošleme. Třeba ve smyslu „Tenhle měsíc probíhají v našem fitku nějaké tréninky, tak přijďte zadarmo” nebo „Máme Silicon Valley Insights, které jsou sice pro každého, ale Vy můžete přijít i na oběd se spíkrem, což už je exkluzivní akce“. Nebo jim posíláme na testování nějaký nový software. Dáváme těmto VIP kandidátům jako prvním vědět, když otevřeme nějaký zajímavý projekt. To je candidates loyality program. Kdyby zítra zmizel LinkedIn, tak je mi to víceméně jedno, protože my už nesourcujeme, ale soustředíme se na budování vztahu s klientem.

Využíváte personální agentury?

Ne, vůbec.

A myslíš si, že mají budoucnost?

Mají budoucnost ty, které budují vztah. Nechci, aby to vyznělo tak, že všechno, co mají v Americe, je super, ale oni jsou v něčem opravdu o dost dál. Tam se role HR otáčí. Headhunter funguje spíš jako filmový agent, který má stáj svých padesáti až sta hvězd a o ty se stará. Ale to neznamená, že jim bude psát nějaké nesmysly, ale pomáhá jim otevírat dveře, radí jim formou koučinku. Dává určitou hodnotu a oni mají důvod být v jeho stáji. Až budou chtít z Facebooku pryč a zkusit něco jiného, tak se o to agent postará.

Jak je takový headhunter placený?

Myslím si, že je stále placený firmou.

Pak ale paralela se sportovním nebo filmovým agentem není identická, protože toho si platí sama hvězda ze svého platu. Máš prostě fee od své hvězdy. Tady ti kandidát nic nedá, takže tě to tím pádem nutí, abys svoje hvězdy točil mezi firmami. Ale kdybys věděl, že ten člověk bude v dané firmě life-time, tak nemáš důvod takový vztah udržovat.

Ptal jsem se pár lidí, protože mi to taky vrtalo hlavou. Důležité je, že jeden dobře umístěný kandidát tě doporučí dalším třem, které také umístíš. Ve finále stejně nikdo není v jedné firmě na celý život. Dobrý headhunter nemyslí na to, aby kandidáta nějak točil, to by bylo celkem krátkozraké.

Jenže ty přece chceš, aby se tvůj trh točil. Podobně jako se teď Jobs.cz snaží říct lidem: „Změňte práci a odejděte od půlky našich klientů a přesuňte se ke druhé půlce našich klientů, dostanete víc peněz a lepší podmínky”, protože potřebují, aby se pracovní trh hýbal a kandidáti reagovali na inzeráty. Na tom stojí jejich byznys. Mě by však víc zajímalo, jak to udělat, aby primární byla spokojenost toho konkrétního člověka. Jestliže bude deset let ve stejné firmě, budeš s ním ten vztah stále udržovat? Bude pro tebe i nadále nějak perspektivní? Ovšem ne proto, že ho jednou té firmě „ukradneš“ a dáš ho jiné.

Rozumím ti. Chápu přesně, co myslíš, ale nemám na to odpověď. Představ si třeba příklad „pojišťovák”. Ty už ho nepotřebuješ na sjednání smlouvy, protože to zvládneš online. Ale ve chvíli, kdy chceš něco trošku složitějšího, jako jsem to měl třeba já, tak hodně oceníš, když se ti někdo o celou věc postará komplexně. Můj pojišťovák za mnou přišel do práce a vlastně mi všechno vyřídil. A nebyl to žádný pitomec, co se tě snaží uhnat, ale byl to člověk, který mi přinesl hodnotu. Myslím si, že takoví headhunteři, kteří umí člověku přinést hodnotu, poradí mu, vyjednají něco navíc, nabídnou mu rozvoj, ti budou fungovat dál. Ale takové ty spamovací agentury doufám zaniknou.

Poslední otázka – proč ses rozhodl dělat workshopy v San Francisku? Chtěl sis vyzkoušet něco jiného, nebo je to další část budování brandu Matěj Matolín?

Samozřejmě se tím můj brand zlepší, ale to není to hlavní. David mi zavolal a říká: „Hele, váš tým je dobrý v recruitmentu, tak by mohl dělat i sales. Já bych jej potřeboval podpořit.“ Sice jsem si tím nebyl jistý, ale začal jsem přemýšlet o tom, jak můžeme pomoct salesu. A došlo mi, že recruitment je téma, které v Silicon Valley řeší úplně každý a start-upy se v něm moc neorientují. A pokud jim tam přineseme nějaký kvalitní obsah, tak si tím vlastně budujeme visibilitu na trhu. Řeknou si: „Hele, ti kluci jsou docela namakaní, fakt o tom hodně vědí a jsou schopni najmout si lidi z Brazílie. Co kdybychom si od nich nechali něco udělat, než abychom ty lidi hirovali sami?“ Takže to je de facto součástí budování brandu STRV prostřednictvím recruitingu, který tam každého pálí.

Tedy další příklad propojení HR a byznysu v praxi. Matěji, díky za rozhovor.

Taky díky.

Text: Petr Skondrojanis / Photo: Petr Vágner